一位网友整理的装修遗憾和注意事项
解放路果皮箱９月底前到位(转)
2006-9-29 22:09 | by 
——市家装技术服务中心主任曹瑞峰对话盛世美嘉装饰总经理朱亮
近期，作为勇于创新的开拓者——南通盛世美嘉装饰，首先打破家装行业传统，废除了行业固有的项目经理制，采用了公司直控制管理新模式，同时他们自信，公司直控管理这种模式只要操作得当，环环到位，由于减少了项目经理工程转包这一中间环节及其带来的相关不利因素，完全能比一流家装公司节约10%-15%的成本。这在通城众多家装界同行中引起了一定的反响，褒扬者有之，诋毁者亦有之。褒扬者说盛世美嘉装饰的做法使施工管理更规范了，诋毁者说盛世美嘉装饰的做法增加了管理成本，公司难以维持长久。
市家装技术服务中心主任曹瑞峰，工程管理出身，创立“中心”5年来，一直密切关注着家装行业的发展，对通城家装行业的一举一动有自己深刻而独到的见解。他对盛世美嘉装饰推出的新举措也有一些疑问，近日曹瑞峰带着自己的观点和盛世美嘉装饰总经理朱亮来了一次“针锋相对”的对话。
曹工：当公司发展到一定规模，就需要设“项目经理”，因为老板不可能整天去工地和一线工人打交道，这有利于内部管理，更好地做大做强。
朱总：你说得不错，如果家装公司的项目经理都能像工装上那些拥有国家资质的项目经理一样，那么家装公司做大做强没有问题，但问题是目前通城的项目经理制并不是真正意义上的项目经理制。项目经理制是一套系统管理制度，而南通目前的项目经理制其实就是一种转包制，家装公司将承揽的家装合同，按照“转包”、“分包”的形式，直接交由挂靠名下的“包工头”组织施工。对施工质量的控制，公司主要采取对项目经理监督管理，而项目经理在均摊优惠、折扣时，就不惜“偷工减料、以次充好”，这些手段仅靠监督是很难控制的，即使家装公司有察觉，也只会将错就错、避重就轻。虽然家装公司将工程转包给项目经理，降低了家装公司的管理成本和风险，但工程量膨胀后，疏于对项目经理监控和管理，反而会对家装公司的发展产生制约作用。由于偷工减料现象的增加，工程施工质量得不到保证，虽然当时验收合格，但因为材料不过关，用不了多长时间，维修工作就接二连三，对于家装公司来说，即使花费了大量人力、物力进行售后维修工作，也不能弥补给业主带来的不良印象，同时也不利于家装公司建立良好的口碑。而且南通的这种项目经理制，时间长了极易出现“私单”外流的现象。一些项目经理实际上掌握着独立的“游击队”，在通过家装公司的正常渠道获得一份业务之后，其服务过的客户所介绍来的其他业务往往就成为了这些项目经理的“私单”，导致家装公司在做完一单生意之后往往就没有下文，回头客减少。长此以往，不利于家装公司做强做大。
曹工：公司直控制管理相对于项目经理制工程承载力小，在工程量多了以后，恐难以保证施工质量，公司很难做大做强，难以形成一定的规模。
朱总：为了规范管理，盛世美嘉将工程部分为核算、工程技术、物资积聚、质检、计量复试5个部分，将工程部当成专业工程公司进行规划管理，同时强调对工程的三大控制，即质量控制、进度控制、成本控制，三个方面进行交叉、融合管理，这样可以有效的控制施工质量。以往家装公司采取的是直线型管理，而盛世美嘉采用矩阵式管理模式，在保证工程进度和质量的前提下，同时做好多个工程的管理，从而提高施工队伍的战斗力。当然这需要有一支高素质、经验丰富的专业工程管理队伍。正因为如此，公司才高薪聘请了一位从业20多年的高级工程师作为技术总监，对工程从设计、工程管理进行双向控制把关。同时公司有专业材料员负责采购材料，专业工程管理人员负责组织工人施工，协调工人劳务合同的签订。专业质检员负责各个工种的验收，同时对施工质量进行巡检，发现问题及时要求工人解决。专业工程监理负责控制质量和日常工地的管理，与业主进行细节协商，同时做好咨询服务工作。在公司起步阶段，盛世美嘉会凭借这支专业规范、经验丰富的专业工程管理队伍，打出自己的一片天空，而且会充分发挥公司直控制管理的优势，迅速在通城家装业主中建立良好的口碑。传统的项目经理制，家装业主在施工过程中从头到尾接触的往往只有一个项目经理，项目经理作为与业主的直接交流人，其一言一行直接影响着业主对家装公司的印象。而项目经理追求的只是经济利益，只要能交完工拿到钱，业主怎么评价对他们来说并不是很重要，这但家装公司口碑的建立明显不利。而公司直控制管理，业主将会接触到技术总监、专业工程管理人员、专业材料员、专业质检员、专业监理，多个工种的相互配合和监督，能够保证工程施工质量。同时业主与多个专业管理人员直接接触，也有利于业主增强对家装公司的信任感，便于在家装业主心中建立良好的口碑，从而有利于家装公司做大做强。
曹工：项目经理制能降低家装公司的风险，而公司直控制模式管理复杂，增加了管理成本，同时家装公司承担的风险也相应增大。
朱总：的确公司直控管理模式对家装公司来说是一次挑战，风险也加大了，同时对自身施工管理提出了更高的要求。但我们有信心，只要充分发挥公司的核心竞争力“团队精神”，用规范的制度进行控制，规范施工流程，加强技术数据控制，进行“数据化”管理，保证工程施工质量，就可将风险降到最低。而且公司直控管理模式只要操作得当，可以大大降低运行成本。首先，减少了项目经理工程转包这一中间环节，降低了运行成本。其次，由于统一采购，批量购买，降低了材料进价，也使公司进一步降低了经营成本，最终业主也能得到实惠。第三，每个专业环节责任到人，起到了相互协调、相互监督的作用，使工程质量得到保证，同时可避免返工造成的浪费。
曹工：项目经理制打破了原来“大锅饭”管理模式，而公司直控制管理有可能又回到了原来模式，各工种的工人待遇拉不开档次，难以调动工人积极性。
朱总：公司有三个方面可以保证，一是工资计量方法，公司实行计件评定方法，工人在保证质量的前提下，多劳多得，充分调动工人的积极性。二是保护工人的合法工资收入，只要在圆满完成工作后，每月会按时结算给工人工资。三是公司所有工种的工人在编、在册，建立管理档案，为每个在编人员购买强制意外保险，并签定了劳务合同，公司还建立工人上岗技能培训制，并按照国家标准划分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等岗位职称，让工人有归属感、成就感，从而有利于调动工人的积极性
江海晚报 张亮 2006-05-23
近期，作为勇于创新的开拓者——南通盛世美嘉装饰，首先打破家装行业传统，废除了行业固有的项目经理制，采用了公司直控制管理新模式，同时他们自信，公司直控管理这种模式只要操作得当，环环到位，由于减少了项目经理工程转包这一中间环节及其带来的相关不利因素，完全能比一流家装公司节约10%-15%的成本。这在通城众多家装界同行中引起了一定的反响，褒扬者有之，诋毁者亦有之。褒扬者说盛世美嘉装饰的做法使施工管理更规范了，诋毁者说盛世美嘉装饰的做法增加了管理成本，公司难以维持长久。
市家装技术服务中心主任曹瑞峰，工程管理出身，创立“中心”5年来，一直密切关注着家装行业的发展，对通城家装行业的一举一动有自己深刻而独到的见解。他对盛世美嘉装饰推出的新举措也有一些疑问，近日曹瑞峰带着自己的观点和盛世美嘉装饰总经理朱亮来了一次“针锋相对”的对话。
曹工：当公司发展到一定规模，就需要设“项目经理”，因为老板不可能整天去工地和一线工人打交道，这有利于内部管理，更好地做大做强。
朱总：你说得不错，如果家装公司的项目经理都能像工装上那些拥有国家资质的项目经理一样，那么家装公司做大做强没有问题，但问题是目前通城的项目经理制并不是真正意义上的项目经理制。项目经理制是一套系统管理制度，而南通目前的项目经理制其实就是一种转包制，家装公司将承揽的家装合同，按照“转包”、“分包”的形式，直接交由挂靠名下的“包工头”组织施工。对施工质量的控制，公司主要采取对项目经理监督管理，而项目经理在均摊优惠、折扣时，就不惜“偷工减料、以次充好”，这些手段仅靠监督是很难控制的，即使家装公司有察觉，也只会将错就错、避重就轻。虽然家装公司将工程转包给项目经理，降低了家装公司的管理成本和风险，但工程量膨胀后，疏于对项目经理监控和管理，反而会对家装公司的发展产生制约作用。由于偷工减料现象的增加，工程施工质量得不到保证，虽然当时验收合格，但因为材料不过关，用不了多长时间，维修工作就接二连三，对于家装公司来说，即使花费了大量人力、物力进行售后维修工作，也不能弥补给业主带来的不良印象，同时也不利于家装公司建立良好的口碑。而且南通的这种项目经理制，时间长了极易出现“私单”外流的现象。一些项目经理实际上掌握着独立的“游击队”，在通过家装公司的正常渠道获得一份业务之后，其服务过的客户所介绍来的其他业务往往就成为了这些项目经理的“私单”，导致家装公司在做完一单生意之后往往就没有下文，回头客减少。长此以往，不利于家装公司做强做大。
曹工：公司直控制管理相对于项目经理制工程承载力小，在工程量多了以后，恐难以保证施工质量，公司很难做大做强，难以形成一定的规模。
朱总：为了规范管理，盛世美嘉将工程部分为核算、工程技术、物资积聚、质检、计量复试5个部分，将工程部当成专业工程公司进行规划管理，同时强调对工程的三大控制，即质量控制、进度控制、成本控制，三个方面进行交叉、融合管理，这样可以有效的控制施工质量。以往家装公司采取的是直线型管理，而盛世美嘉采用矩阵式管理模式，在保证工程进度和质量的前提下，同时做好多个工程的管理，从而提高施工队伍的战斗力。当然这需要有一支高素质、经验丰富的专业工程管理队伍。正因为如此，公司才高薪聘请了一位从业20多年的高级工程师作为技术总监，对工程从设计、工程管理进行双向控制把关。同时公司有专业材料员负责采购材料，专业工程管理人员负责组织工人施工，协调工人劳务合同的签订。专业质检员负责各个工种的验收，同时对施工质量进行巡检，发现问题及时要求工人解决。专业工程监理负责控制质量和日常工地的管理，与业主进行细节协商，同时做好咨询服务工作。在公司起步阶段，盛世美嘉会凭借这支专业规范、经验丰富的专业工程管理队伍，打出自己的一片天空，而且会充分发挥公司直控制管理的优势，迅速在通城家装业主中建立良好的口碑。传统的项目经理制，家装业主在施工过程中从头到尾接触的往往只有一个项目经理，项目经理作为与业主的直接交流人，其一言一行直接影响着业主对家装公司的印象。而项目经理追求的只是经济利益，只要能交完工拿到钱，业主怎么评价对他们来说并不是很重要，这但家装公司口碑的建立明显不利。而公司直控制管理，业主将会接触到技术总监、专业工程管理人员、专业材料员、专业质检员、专业监理，多个工种的相互配合和监督，能够保证工程施工质量。同时业主与多个专业管理人员直接接触，也有利于业主增强对家装公司的信任感，便于在家装业主心中建立良好的口碑，从而有利于家装公司做大做强。
曹工：项目经理制能降低家装公司的风险，而公司直控制模式管理复杂，增加了管理成本，同时家装公司承担的风险也相应增大。
朱总：的确公司直控管理模式对家装公司来说是一次挑战，风险也加大了，同时对自身施工管理提出了更高的要求。但我们有信心，只要充分发挥公司的核心竞争力“团队精神”，用规范的制度进行控制，规范施工流程，加强技术数据控制，进行“数据化”管理，保证工程施工质量，就可将风险降到最低。而且公司直控管理模式只要操作得当，可以大大降低运行成本。首先，减少了项目经理工程转包这一中间环节，降低了运行成本。其次，由于统一采购，批量购买，降低了材料进价，也使公司进一步降低了经营成本，最终业主也能得到实惠。第三，每个专业环节责任到人，起到了相互协调、相互监督的作用，使工程质量得到保证，同时可避免返工造成的浪费。
曹工：项目经理制打破了原来“大锅饭”管理模式，而公司直控制管理有可能又回到了原来模式，各工种的工人待遇拉不开档次，难以调动工人积极性。
朱总：公司有三个方面可以保证，一是工资计量方法，公司实行计件评定方法，工人在保证质量的前提下，多劳多得，充分调动工人的积极性。二是保护工人的合法工资收入，只要在圆满完成工作后，每月会按时结算给工人工资。三是公司所有工种的工人在编、在册，建立管理档案，为每个在编人员购买强制意外保险，并签定了劳务合同，公司还建立工人上岗技能培训制，并按照国家标准划分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等岗位职称，让工人有归属感、成就感，从而有利于调动工人的积极性
江海晚报 张亮 2006-05-23
